イーロン・マスクの考え方について考えてみた

 

イーロン・マスクはZip2(ネット版タウンページ)、X.com(決済)、Tesla(電気自動車)、SpaceX(宇宙ロケット)と多くの事業を立ち上げて全て成功させただけでなく、最近では、Hyperloop(高速交通インフラ)、The Boring Company(トンネル掘削)、そしてNeuralink(ブレインマシンインターフェース BMI)まで手掛けています。

どれも技術開発や競合環境の観点から難易度が高い事業であるにもかかわらず、イーロン・マスクは壮大なビジョンを描き、少しずつ確実に前進しながら実績を積み、いつのまにか業界を大きく変えてしまう事業を作り上げてしまっています。

なぜ、彼にはそれが次から次へとできるのでしょうか?2年前のブログ記事では、膨大な知識、ハードワーク、度胸、リーダーシップスタイルなどを要因に挙げてきました[1]。しかし、その多くはいわゆる実行における重要ポイントですが、そもそもどうやって常人では考え付かないようなビジョンを持ち、難易度の高い業界での勝ち筋を見極めることが考えられるのか?なにかイーロン・マスク特有の物事の捉え方や考え方があるのでは?

そんなことを思って、イーロン・マスクの考え方について考えてみました。

イーロン・マスクの第一原理思考

イーロン・マスクは2012年にインタビューで、考え方について次のように語っています[2]

“I think it’s important to reason from first principles rather than by analogy.”(類推ではなく第一原理に基づいて考えることが重要だ)

First Principles(第一原理)は、運動量保存の法則や特殊相対性理論(E=mc2)など、変わることのない科学の真理を意味します。これに対してAnalogy(類推)とは、経験則・集合知・常識といった人間社会が蓄えてきた知識であり、環境や条件次第では変わり得るものです。イーロン・マスクの言葉は、「人間社会が自然科学の上に作ったフィルターを取り除いて、原理原則に基づいてゼロベースで考えるべき」と言い換えることもできます。

そして、彼が手掛ける様々な事業について調べていると、第一原理に基づいて考えている場面がよく登場します。

SpaceX創業前の2001年に、イーロン・マスクはロシアから古いICBMを調達しようとし、3機を$21Mで購入する合意直前まで詰めていました。しかし、ロシア側が最終局面になって$21Mは1機あたりの価格と言いだしたため、交渉決裂しICBM購入を諦めざるを得ませんでした[3]。普通の人であれば「そもそもロケットは高いものだ」「古いICBMでさえこの値段なのだから無理だ」と思いロケット事業を諦めるはずなのですが、イーロン・マスクは第一原理に立ち戻り、ロケットを構成している全部品の原材料の原価を全て計算して、原材料費はロケット代金の2%に過ぎないことを発見しました。つまり、ロケットというハードウェアは究極的には分子からできており、その分子自体の購入価格は2%に過ぎないのだから、あとは効率良くその分子を組み立てれば安いロケットが作れるはずだ、ということです[4]

Teslaに対しても全く同じ発想をしています。電気自動車の最大コスト項目であるリチウムイオン電池は1kwhあたりの製造原価は$600が限界と言われており、それが業界の常識でした。しかし、イーロン・マスクに言わせると、リチウムイオン電池の原材料であるリチウム、コバルト、黒鉛、リチウム塩、アルミニウム箔などを足し合わせると$80/kwh程度で調達可能なので、製造工程を工夫すれば$80/kwhもしくはそれに近い水準まで下げられるはずだ、ということです[5]

このように常識や過去事例を前提とせず、原理原則に基づきゼロベースで考えてあるべき姿(ビジョン)を見出すのが、イーロン・マスクの基本的な考え方のようです。この考え方で実際に身の回りの課題を振り返ってみると、その多くは非効率な仕組みや歪んだ構造から生まれており、解決不可能なものは無いように思えます。

しかし、大半の人はこのような考え方をしません。なぜなら、類推を通じて既知の事実から未知の有様を推し量ることこそが、人類が進化の過程で得た効率的な思考法であり、生産性を向上させる手段だからです。また、深い知識が無いと何が原理原則か分かりませんし、いちいち原理原則から考えていたらキリが無いです。そしてなにより、そもそも考えたところでほとんどの場合は実行できません。ロケットの原材料費が2%と分かったところで、何をどうしていいか分からないでしょう。よって、類推に基づいた効率的な思考を当たり前としています。

第一原理思考は、それによって導き出されたビジョンを実行することで、はじめて意味を成しています。イーロン・マスクは哲学者でも研究者でもなく事業家であり、彼の仕事はただ考えることではなく実行することです。第一原理思考で見出したビジョンを実行するための勝ち筋を考え抜き、実行しながら検証し、それにより新たな原理原則を見つけていく。イーロン・マスクが異なる業界で壮大なビジョンを打ちたてて、次々と事業を立ち上げているのは、そんなフィードバックループが機能しているからと思います。

そしてビジョンの実行にあたっては、「システムレベルのデザイン思考」とも呼べるユニークな思考で勝ち筋を見極めているようにみえます。

システムレベルのデザイン思考

イーロン・マスクが掲げるビジョンはどれも壮大です。SpaceXでは、人類絶滅のリスクを低減させるために多惑星にコロニーを作ることを目指し、Teslaは化石燃料から持続可能エネルギーへの社会転換を目指しています。これらの実現は1つのプロダクトや企業によって解決できるレベルのものではなく、システム全体(≒エコシステム・業界・社会)を作り上げることが求められます。そして、そのためにはシステムレベルでのイノベーションを起こす必要があります。

これについてイーロン・マスクが語っている場面は見つけることができなかったのですが、実際の彼の足取りや成果をみるとデザイン思考をシステムレベルで適用していると思われます。

デザイン思考は、IDEO創業者のティム・ブラウンによると「必要性(顧客フィードバック)、実現性(テクノロジー)、採算性(ビジネス)を統合して判断するための思考法・アプローチ」であり[6]、具体的には問題の本質を捉え、自由な発想でアイディアを拡散させ、プロトタイプやヒアリングを通じて研ぎ澄ませ、事業性含めて設計して世に送り出す、というステップを取ります。デザイン思考はイノベーション向きとされ、新たなプロダクト・サービス開発によく使われています。

それをプロダクトではなく、システムレベルに当てはめると、次のようになります。

必要性: システム全体が課題解決を望む強さ。システムレベルの場合は、人々が課題に気づいていないことが多いため、必要性を啓蒙するところから始める必要がある。(例:惑星移住)

実現性:  課題解決のためのプロダクト開発における技術的難所や必要条件。システムレベルの場合は、単一のプロダクトの実現性ではなく、プロダクトが生まれる土壌を作るうえでの必要条件となっているインフラの実現性。(例:宇宙ビジネス発展のための宇宙へのアクセス手段)

採算性: 事業を持続するための安定した収益性の確保。システムレベルの場合は、単一のプロダクトの収益性ではなく、各プロダクトが収益を上げやすくするためのインフラの採算性。(例:宇宙ビジネスが儲かりやすくなる環境作り)

 

実際にイーロン・マスクが手掛けている事業を例にとってみます。

Space X:

隕石衝突や核戦争や資源枯渇などにより人類滅亡リスクを低減するため、火星に100万人単位のコロニーを作る必要がある(必要性)。それを満たすためには、火星でのエネルギー・食糧・物資生産を行う必要があるが、それらを研究開発する前提条件となる火星まで人間・物資を輸送する手段が必要条件(実現性)。そして、現状は宇宙への人間・物資の輸送コストが高すぎるので、ロケット打ち上げコストを1/10以下にすることで宇宙ビジネスの収益性を上げる(採算性)。よって、SpaceXを創業し、火星まで輸送可能な大型ロケットと、打ち上げコストを下げるための再利用可能ロケットを開発する。

Tesla:

人類存続のために持続可能エネルギー社会への転換が必須だが、そのためには石油の75%以上を消費している交通手段[7]をガソリン自動車から電気自動車に変える必要がある(必要性)。それを満たすために、電気自動車の最重要部品であるリチウムイオン電池の性能改善と電気インフラ構築が必要条件(実現性)。そして、現状のリチウムイオン電池は高すぎるので、技術開発や大量生産を通じて価格を下げることで、電気自動車ビジネスの収益性を上げる(採算性)。よって、Teslaを創業し、魅力的な電気自動車を生産し、Gigafactoryにおける大量生産でリチウムイオン電池のコストを下げ、Super ChargerネットワークやSolar Cityの家庭用発電・蓄電・給電を通じて電気インフラを構築する。

The Boring Company:

都市集中と将来の自動運転車普及により悪化する都市渋滞を緩和するために、(空飛ぶ車ではなく)都市の地下に交通インフラを建設する必要がある(必要性)。それを満たすためには、トンネルの複層化・小型化・建設スピード改善や既存インフラとの互換性が必要条件(実現性)。そして、現状の掘削コストは高すぎるので(1マイル$1Billion)、それを1/10以下にすることで地下交通インフラの収益性を上げる(採算性)。よって、The Boring Companyを創業し、小型トンネルを高速に安価に掘削できる技術を開発する[8]

Neuralink:

人工知能の発展により人類が無用になるリスクを低減するために、頭脳をコンピューター接続(BMI)して人間を拡張させることが必要である(必要性)。それを満たすためには、今後あらゆる技術開発と臨床試験をするために、膨大な数のニューロンへの接続(最低100万個)、高解像度の電気信号をワイヤレスで送受信する方法、脳外科手術を伴わない移植方法の確立が必要条件(実現性)。そして、脳のコンピューター接続を安価に実現できる状況を作り、BMIビジネスの収益性を上げる(採算性)。よって、Neuralinkを創業し、基礎技術の研究開発を進め、先行的に実用化できる領域には具体的ソリューションを提供する。(2021年にはパーキンソン病患者向けの提供を目指しています[9])。

このようにイーロン・マスクが立ち上げた事業は、一見全くバラバラのようですが、その根底にある考え方や進め方には共通項が多いことが分かります。壮大なビジョンの達成に向けた勝ち筋を見極めるために、必要性、実現性・採算性を統合的に捉えた「システムレベルのデザイン思考」により、それぞれの業界進化の方向性に働きかけているようにみえます。そして、業界進化のボトルネックを解決するために事業を興し、プロダクトを世に送り出しています。このように考えると、SpaceX、Teslaといった事業ですら、業界進化に向けた駒の一つでしかなく、本当の目的はもっと大きいところにあるのだと感じます。

余談になりますが、孫正義氏が掲げるSoftbank Vision Fund(10兆円ファンド)にも近しいものを感じます[10]。情報革命を加速させ続けるためのシステムが必要だ。そのためには多数の優秀な事業家が密接に連携しながら情報革命の実現に向けて邁進する仕組みを作らなければならない。但し1つの企業が肥大化するとスピードが落ち起業家精神も発揮されないので、各企業が独立運営されながらもファンドという傘の下で同士的結合するインセンティブを作りたい、ということかもしれません。そう考えると、Softbank Vision Fundは、新たな共同体運営のシステム作りのための一つの駒なのかもしません。

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イーロン・マスクの考え方を自分なりに分析してみて、第一原理思考やシステムレベルのデザイン思考といった、常人とは異なる物事の捉え方や考え方がありそうなことが分かりました。前者はトコトン掘り下げる考え方で、後者は複数要素の関係や影響を踏まえた全体感を掴む考え方です。この両方を上手く使い分けている印象があります。

他方、イーロン・マスクとてその素晴らしい考え方によって常に正しい道を選んできたわけではなく、実際に過去には(現在も?)間違った判断を繰り返しており、歩んできた道は苦労の連続です(過去記事参照)おそらく同じように素晴らしい思考をしながら、全く無名の人も多くいるでしょう。

しかし、いろいろ調べていて感じたのは、イーロン・マスクという人は難しいことを深く広く考え続けており、その考えの物量が圧倒的に多いことです。超ハードワークなのは知っていましたが、それは労働時間が長いというだけでなく、考えるという脳疲労が大きいことをやり続けていることに凄さがあると思いました。(この点、自分は考えているようで、実は考えられていないと反省する良い機会にもなりました。)

なので、イーロン・マスクの輝かしい実績を可能にする考え方に、世の中に溢れるハウツー本や自己啓発本のような正解を求めるのではなく、あくまでインスピレーションを感じながらも自分にとっての正解を追い求め続けることが大切なのだろう、と思います。究極的には考え方といったテクニック論ではなく、考え続けるというマインドや行動特性のほうが重要なのかもしれません。

 

Sources:

[1] http://www.emreyuasa.com/2015/05/114/

[2] https://www.youtube.com/watch?v=L-s_3b5fRd8

[3] http://www.esquire.com/news-politics/a16681/elon-musk-interview-1212/

[4] https://www.wired.com/2012/10/ff-elon-musk-qa/all/

[5] http://www.businessinsider.com/elon-musk-first-principles-2015-1

[6] https://www.ideou.com/pages/design-thinking

[7] https://flowcharts.llnl.gov/commodities/energy

[8] https://www.ted.com/talks/elon_musk_the_future_we_re_building_and_boring/transcript

[9] http://waitbutwhy.com/2017/04/neuralink.html

[10] http://www.nikkei.com/article/DGXMZO13769140X00C17A3000000/

コンテナに学ぶ産業変革

いつの時代もどんな業界においても、顧客は常に「うまい、やすい、はやい」を求め続け、ビジネスはそんな顧客ニーズをより良く満たすために技術開発、設備投資、改善活動を繰り返します。そして、多くの場合、1社のみで顧客ニーズを最初から最後まで全てを満たすことができないため、それぞれの得意分野に特化した企業が連携して複雑なバリューチェーン(=企業間連携体制)を構築します。

バリューチェーン内の連携をスムーズにすたるめ、標準規格が作られ、設備投資が共通化され、システムとデータが接続され、ビジネス慣習が生まれます。摩擦が極小化されたバリューチェーンは一つの企業体のように振る舞い、日々の地道な改善活動によって顧客ニーズを満たし続けます。バリューチェーン内の各企業の栄枯盛衰はあれど、最適化されたバリューチェーン自体が根本的に大きく変わることは滅多にありません

そんなバリューチェーンは次第に硬直化して、進化し続ける顧客ニーズをいつのまにか満たさなくなりますが、顧客は多くの場合それに気付かないか、気付いても他に選択肢が無いため問題にしません。バリューチェーン全体がイノベーションのジレンマに陥っているとも言えます

情報産業においてはデバイスシフトがその都度新しいバリューチェーンの素地を作ってきました。オフライン→PC→スマホとデバイスが変わる中で、企業の顔ぶれはもちろんビジネスプロセスやビジネスモデル(課金モデル)自体も大きく変わっていきました。今後、AR/VRが台頭すると、また大きく変わるかもしれません。

一方、他の産業においてはなかなかパラダイムシフトが起きづらい状況が続いています。例えば、不動産業界、金融業界、医療業界、化学業界においては、個別の技術革新はあれど、バリューチェーン全体を変えるようなパラダイムシフトはあまり起きていないようです。その証左にそれぞれの業界の主要な顔ぶれは何十年も変わっていません(これは日本だけでなく他先進国でもほぼ同様です)。

このような業界において、既存のバリューチェーンはどのように刷新されるのだろうか?といろいろ考えていた際に、少し前の物流業界において示唆に富んだ事例に出会いました。

コンテナ革命がもたらした産業変革

物流業界は、1950年代にコンテナという「テクノロジー」によってパラダイムシフトが起き、その規模・産業構造・企業などの構成要素が劇的に変化しました。「コンテナ革命」と呼ばれるそのパラダイムシフトは、20世紀最大のイノベーションの1つと評され、物流業界だけでなく世界経済に多大な恩恵をもたらしました。

詳しくは、「コンテナ物語(マルク・レビンソン著)[1]」という名著に書かれていますが、その概要を要約すると、

  • 1950年代までモノは主に木箱、麻袋などに詰め込まれ、バラ荷としてトラックや鉄道や船で運ばれていた。特に港での荷役は重労働、危険労働であり、また膨大な時間を要していた(荷役に数日~1週間、下手すれば航海日数より港での滞留日数のほうが長かった)。結果として、物流コストの約50%が両端の港での荷役にかかっていた
  • 当時、トラック運送業を営んでいたマルコム・マクリーン(Malcom McLean)という事業家が、来たる国際貿易の成長を見込んで海運事業に参入。そして、トラックの荷台をそのまま船に詰め込めたら便利だと考え、様々な実証実験を経て、コンテナ輸送事業を開始。
  • コンテナ輸送は、港での荷役が圧倒的に削減できる一方、導入にあたっては専用船、クレーン設備、港湾労働者の賛同、共通規格、など要件が多かった。これらの要件が揃わないうちは、従来のバラ積みのほうが安価・確実で、多くの荷主はコンテナ輸送に興味を示さなかった
  • しかし、マルコムの先見性と戦略が功を奏し(後述)、1950年代後半から小規模ながらコンテナ輸送が使われ始める。
  • 小規模ながらコストと時間のメリットが検証されるとコンテナ輸送は荷主・海運会社に次第に受け入れられ、じきに専用船やコンテナターミナル港が建設され、国際統一規格が批准され、ベトナム戦争での特需も相まって1960年代後半から普及していった。
  • 本格普及したコンテナ輸送はバラ荷と比較して輸送コストを1/40以下に押し下げたため、国際貿易が活性化し、需要が安定的に成長したことでコンテナ定期船が就航し、規模の経済を求めて船と港は巨大化・自動化し、正の循環に入ってさらにコストを押し下げ続けた。
  • コンテナ普及によって輸送コストが激減したため、グローバリゼーションが加速化し、中国が世界の工場と化し、コンテナは世界経済の確固たるインフラになる。また、輸送コストが下がったことで、製造拠点が内陸・地方にも移転し、地方経済の所得を引き上げた。

ただの鉄の箱に見えるコンテナですが、実はこれだけ巨大なインパクトを残しています。ちなみに、「コンテナ物語」は非常に面白い本なので強くお勧めします。(ビル・ゲイツ推薦図書でもあります)[2]

コンテナ革命の成功要因

輸送(物流)業界の顧客ニーズは、A地点からB地点へのモノの移動(+それに関わるサプライチェーンマネジメント、保管コスト等々の最適化)であり、1950年代までの物流業界はバラ荷という方法でこれを「うまく(確実に)、やすく、はやく」提供するために精を出していました。

コンテナを使って輸送するという発想自体は新しいものではなく、18世紀からあったと言われています。それでも1950年代まで普及しなかったのは、物流を取り巻く既存のバリューチェーン(荷主・運送会社・倉庫・船・港・トラック・運送会社等)がバラ荷に最適化されていたからです。

マルコム・マクリーンは稀代の実業家であり、多くの素晴らしい戦略を取っていますが、中でも次の2つはコンテナ革命に大きく寄与したと考えます。

1. 小さな市場で全体最適されたバリューチェーンを実現

コンテナ普及を難しくしていた最大の要因は、部分適用してしまうと一時的にデメリットが上回ってしまうことです。例えば、船だけコンテナ対応しても、それを受け入れる港や港湾労働者がコンテナ対応していないと輸送できませんし、トラック・鉄道との互換性が無いと何度も積み替えが必要になります。すると、バラ荷よりコストがかかってしまい、全く普及しません。コンテナ化したほうが良いと分かっていたとしても、産業全体がイノベーションのジレンマに陥っており、新しいパラダイムへの移行が進まない状況でした。

そこで、マルコムはコンテナ輸送を始めるにあたって、1960年にプエルトリコ航路に目を付けました。当時のプエルトリコ航路は小規模であったため参入する海運会社は無く、1社によるほぼ独占状態でした。マルコムはこの1社を買収し、プエルトリコ路線においてコンテナ輸送を実験しました。

最初は、荷主や港湾労働者からの抵抗はありましたが、なにせ独占路線なので有無を言わさず導入を進めました。先ずは、バラ荷船の甲板にコンテナをいくつか載せ、港での積み下ろしを検証し、そしてバラ荷船をコンテナ専用船に改修して積載容量を大幅に増やしてコストメリットを検証しました。結果的に、全体適用するとバラ荷の1/40のコストで輸送できることが判明しました。

一般的にスタートアップの定石として、PDCAを高速で回しながら最適化するという方法がありますが、産業変革スタートアップではバリューチェーン上の関連企業が多すぎてPDCAを回すにも自社ではやり切れないという難点があります。マルコムは自社でコントロールの効く市場に絞ることで、様々な抵抗勢力を制して有無を言わさず実証実験をして、これを乗り越えました。

これは以前ご紹介したフルスタックスタートアップと同じ概念で、こちらもバリューチェーンの最初から最後までを自社管理しており[3]、日本では例えばNewspicksが該当しますし、海外ではUber、Tesla、Harry’s、Netflixなどが有名です。

2. パラダイムシフトによって得する勢力の巻き込み

マルコムのもう一つの英断は、バリューチェーンの中で最もボトルネックとなり得る「港湾」において、強力なパートナーを巻き込んだことでした。

プエルトリコ路線でコストメリットが実現できることが証明されると、いよいよ主要路線への展開を目指しますが、コンテナ化にあたってはガントリークレーン、コンテナ倉庫、トラックや鉄道線路の引き込みなど、膨大な港湾設備への投資が必要になります。競争が激しい主要路線で、全ての海運会社がバラ荷でやり続けている中、主要な港湾にとって新たな設備投資をするインセンティブは皆無でした。

そこでマルコムが目を付けたのが、弱小港湾もしくはそもそも港湾を持っていない自治体でした。当時、港湾は様々な産業と雇用をもたらす重要なインフラでしたが、規模の経済が効きやすいため、後追いでの参入が難しい状況でした。例えば、繁栄を極めるニューヨーク港に対して、川向かいにあるニューアーク(Newark)港は廃れた存在でした。

マルコムはニューアーク港に集中攻勢をかけて、コンテナ化を説得し、起死回生のための設備投資を促します。これが成功すると、サンフランシスコ港に海運を取られていた対岸のオークランドがコンテナ専門港を建設しました。こうして一発逆転を狙う弱小港湾やそもそも港湾を持っていない自治体を中心に、徐々にコンテナ港が整備されていきました。

マルコムが目指したのは、産業変革を望む一種の有志連合と言えます。既存の産業構造を打ち壊したいプレイヤーを味方につけ、運命共同体として共に変革を促していくことで、win-winの関係を作りました。バリューチェーンにおける役割が無くなることはありませんが、その役割を担うプレイヤーは大きく変わり得ることを示しています。

このように必然に思えるコンテナ革命の背景には、マルコム・マクリーンというビジョンと実行力を持った事業家、それに賛同した先駆者たちの存在が大きかったことが分かります。

もちろん、マルコムの一挙一足を正当化するつもりはなく、その過程には多くの失敗がありましたし、晩年には世界最大規模の海運会社まで育て上げた自社を、いくつかの失策によって経営破綻させてしまっています。しかし、その頃にはコンテナ化はマルコムという存在を超えた大きなうねりとなっており、その勢いは留まることなく、産業全体を変革させて今日に至っています。

 

現在の日本のスタートアップ環境においては、「産業変革(Industrial Transformation)」や「クロステック(xTech)」などと呼ばれる、非ネット業界における技術主導の産業変革が大きな波となっており、フィンテック(金融xIT)、リアルエステートテック(不動産xIT)、ヘルスケアテック(医療xIT)など、いわゆる産業変革系のスタートアップが増えています。

しかし、長年にわたって徐々に構築されてきた既存の業界構造を変革するのは容易ではありません。変革を難しくしているのは、一言でいえば既存のバリューチェーンであり、より具体的にはヒト(教育制度、研修制度、商慣習)、モノ(ハードウェア、ソフトウェア)、カネ(資金、決済)、キセイ(法律、国家)などの有形無形の様々な要素が現在の形で全体最適されているからと言えます。

コンテナ革命における成功要因はそんな産業変革における一つのヒントを示唆しており、全体最適を図るための企業連携、有志連合を結成するための業界理解とネットワークの重要性は今後ますます高まるだろうと感じています。また、コンテナという鉄の箱自体にテクロノジー優位性があったわけでは無く、それを活用した新たなバリューチェーン設計とエグゼキューションこそが成功要因だったことも示唆深いです。

そしてコンテナ革命とて過去の産物となり、自動運転、ロボット、3Dプリンティングなどの新技術の台頭により、物流業界においては新たな革命が起ころうとしています。これらの技術を活用した次の産業革命がどのような形になるのか、そのヒントは歴史が示してくれるような気がしてなりません。

[1] http://amzn.asia/1BSA2JI

[2] https://www.gatesnotes.com/About-Bill-Gates/Best-Books-2013

[3] http://www.emreyuasa.com/2015/04/95/